“从电入商”和“从商入电”两类企业失败的关键点在哪？

我是从电入商的，这十年都是依据在线的数据和信息判断产品的选择和客户的抓取。

来到广州，接触到很多企业是从商入电的，传统贸易供应链企业接触使用网络手段推广自己的产品和品类。

两年接触下来，发现这两类公司看上去都有一个电商团队在做事，但是无论企业价值观丶方法甚至失败的因素其实都差很多。

关于电商企业失败的观察：没有行业高度，能抢市场守不住，没有梯队培养意识。

我遇到过的外贸电商企业大多成于，老板年轻丶懂互联网，学习创新能力强，能够把握住新出现的网络机会。短板在供应链根基不深，老板和团队缺行业高度。现在的电商企业，能挑出一个小组对市场做出分类细分和竞争策略的，我很少看到。大多还处于找渠道卖货的阶段，好一些的有数据积累，更多的则是卖到哪里算哪里。这是一种典型的初级卖货阶段。

我所接触到的大部分电商类企业都很关注找品类。找到一个空白的竞争小的品类，套用几类推广手法获取流量变现盈利，赚一把是一把。但是这就是游牧民族掠夺式的，不能有效的占领市场地盘，建立自己的品牌政权，找到一个品类卖到不赚钱就跑。很多电商企业其实很能打，问题是守不住。而守住并循序渐进的扩大，是需要一开始就有清晰的市场定位和运营规划的。但恰恰大部分电商企业太年轻，年轻到以为拳头硬就是王道。最后大多卡在自己的瓶颈阶段焦灼，进退失据。

同时电商类企业一旦发展，在企业的组织架构以及人才梯队的培养方面，很多是水泊梁山式的，带着几个兄弟聚合式的做法。自己能进不能退。缺少组织，缺少互补性，团队缺少自发的成长空间。更多的是依赖创始人自己的学习能力带动团队的学习。个人英雄式的成长，带不出梯队式的团队，也就缺少了持续发展的可能。

这些都是我自己做电商企业并十年内接触到的体会。

关于商电企业失败的观察：老板不懂网络且低不下头丶人才稀缺丶企业变革慢。

商电企业则有很大的不同。商电企业大多是传统的贸易甚至工贸企业出身，强于对供应链的控制。但是短板在于对互联网渠道的理解以及团队的培养。我见过的商电企业，做电商失败的，往往在于三个原因：老板不懂且低不下头丶人才稀缺丶企业变革慢。往往在中小规模的企业，老板不懂和企业变革慢是直接关联的。

我接触过几家手机配件企业，前几年一直做的很好，通过展会销售自己的产品，但是近一年不约而同的遇到了相同的问题。展会客户越来越少，而老的大客户也越来越少返单，大批库存难以消化。仅仅在这次上课前，就遇到四家类似咨询。为什么展会渠道为主的手机配件类的企业都遇到了这样的问题呢？

配件类体积小，金额低，电商化程度高。客户可以在线购买，小零售店主可以在线采购。配件类小零售商家的特点是，小金额高频次，他们是不会为了小金额采购飞来参加展会的。所以来的都是大批发商，只是一旦当电商企业采用电商+海外仓库的模式，零售商家直接可以采购。大批发商手上的渠道就开始萎缩，库存就出现了。配件又没有强势品牌，市场门槛低，因此最先容易受到电商挤压冲击。

只是我们的很多传统企业主，因为自己不懂互联网，对终端市场的变化不敏感。即使出现一些萎缩现象，也没有派团队到一线去采集终端信息，而是依照惯性死守大客户，不重视网络的小批发客户。等到大规模出现萎缩，就焦躁了。因为与此同时，为网络小批发客户供货的企业一直是发展的，订单不是消失，只是在发生渠道转移而已。

我看过两家配件类企业,一家依靠几十个大客户，一家打开数据库自己都吓一跳有3万个小客户信息，现在的现状也正好是一家欢喜一家愁。只是做小客户是需要企业经历变革的阵痛的，这一点企业主都会懂，我就不多说了。

再有就是传统企业主对电商团队缺乏驾驭能力。因为电商是一个较新的发展方向，没有一个成熟的知识体系和案例库。因此每一家传统企业想做电商都会面对：老板不懂不知道如何做，但只知道机会不能错过。主管团队没有体系化，一两个人学习一两招就能混一下，网络环境一变化就要歇菜。老板用管理外贸公司的方式管理电商团队。电商团队应该是个学习型团队，老板活生生做一个销售型团队，大家都在忙着眼前指标，没有人去学习技术的变化。一两个人做出成绩，老板宝贝的不得了，没有意识将经验知识化丶知识团队化，一旦做出成绩则吃老本，没有学习研究新知识的动力。

进而有甚者，因为老板不懂，推动老板盲目投入动辄几十万上百万的广告费用，没有转化没有收益，自己吃返点。以专业身份自居，绑架企业和老板对立。

这是我这几年调研供应链企业电商化看到最大的困扰。